中國運(yùn)動品牌興衰都在十年間 誰能與耐克、阿迪抗衡

未來本土綜合性運(yùn)動品牌約有3家能與耐克、阿迪達(dá)斯在中國市場同場競技，其他品牌只能在各細(xì)分市場中尋覓生存機(jī)會，稍有不慎就會成為下1個德爾惠。

國內(nèi)體育用品企業(yè)大體可以分為 晉江系 和 非晉江系 ，前者包括安踏、特步、361度、喬丹、鴻星爾克、匹克等眾多品牌，后者單指李寧。

2018年1月12往后，法院開始處置晉江德爾惠股分有限公司此前抵押的廠房、土地、倉庫等資產(chǎn)，以清償債權(quán)人。這個周杰倫代言10年、名噪1時的運(yùn)動品牌以6.36億元負(fù)債，黯然離場。

此前，鞋都晉江的另外一家知名企業(yè)喜得龍(中國)有限公司已宣布破產(chǎn)。這份離場名單中還有金萊克、美克等。同為晉江系企業(yè)，它們與如今千億市值的本土第1運(yùn)動品牌安踏曾站在同1起跑線。

興衰都在10年間。

2008年奧運(yùn)會后，中國體育用品行業(yè)產(chǎn)生了庫存危機(jī)，這場危機(jī)倒逼行業(yè)由批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型。安踏()由于轉(zhuǎn)型成功，競爭優(yōu)勢迅速積累，成為中國市場僅次于耐克(NYSE:NKE)、阿迪達(dá)斯的第3大運(yùn)動品牌。其他企業(yè)如特步、361度仍在轉(zhuǎn)型中途，近兩年營收已恢復(fù)到危機(jī)前水平，還有1些企業(yè)正在生死線上掙扎。

隨著國家對體育產(chǎn)業(yè)的提倡和人們健康意識的提高，中國體育用品行業(yè)1直經(jīng)歷高速發(fā)展，2017年市場范圍已到達(dá)2121.48億元。與此同時，行業(yè)集中度也在逐漸提升。

2008年，耐克、阿迪達(dá)斯、安踏、李寧()4家公司的中國市場份額之和是44.0%，2016年這1數(shù)字已到達(dá)54.7%。

多位行業(yè)人士表示，未來中國體育用品行業(yè)仍將 強(qiáng)者愈強(qiáng) ，國內(nèi)綜合性運(yùn)動品牌約有3家能與耐克、阿迪達(dá)斯在中國市場同場競技，其他品牌只能在各細(xì)分市場中尋覓生存機(jī)會，稍有不慎就會成為下1個德爾惠。

開店就賺錢的年代

雖然雙星、康威等運(yùn)動品牌也曾名噪1時，但從發(fā)展范圍看，國內(nèi)體育用品企業(yè)大體可以分為 晉江系 和 非晉江系 ，前者包括安踏、特步、361度、喬丹、鴻星爾克、匹克等眾多品牌，后者單指李寧。

20世紀(jì)90年代，晉江烏邊港周圍有著數(shù)千家制鞋廠，河的南面是安踏和361度的起源地，河的北面則是特步、喬丹、德爾惠、美克的起始站。

由于地緣關(guān)系，這些運(yùn)動品牌的開創(chuàng)人有著共同姓氏 丁 。如今，安踏開創(chuàng)人丁世忠、特步開創(chuàng)人丁水波和361度開創(chuàng)人丁伍號仍然關(guān)系不錯，只是 彼此幾近不談工作 。

從制鞋廠到運(yùn)動品牌商，晉江人很大程度上是遭到了李寧的影響。體操冠軍李寧創(chuàng)辦的李寧體育用品有限公司于1992年、1996年、2000年前后援助中國奧運(yùn)代表團(tuán)，在全國申明鵲起。

1位2001年⑵006年曾在李寧工作的行業(yè)人士告知《財經(jīng)》，2002年李寧的營收就達(dá)近10億元，遙遙領(lǐng)先中國市場的其他品牌，包括耐克、阿迪達(dá)斯。

安踏的第1個轉(zhuǎn)折點產(chǎn)生在2000年。當(dāng)時，安踏的年銷售收入只有1個多億，利潤也就幾百萬元，卻于悉尼奧運(yùn)會期間在央視投了近千萬元的廣告。不知是前瞻還是偶合，其品牌代言人孔令輝恰好在那屆奧運(yùn)會上實現(xiàn)了大滿貫。丁世忠后來回想說： 那對安踏是1個相當(dāng)大的改變，全國人民1下子就知道這個品牌了。

要請就請最火的 是當(dāng)時晉江運(yùn)動品牌的營銷原則。特步()CEO李冠儀對《財經(jīng)》表示，2001年丁水波拿著數(shù)百萬元去找謝霆鋒做代言人，結(jié)果這讓烽火鞋1炮而紅，為特步打開了局面， 這些晉江企業(yè)家身上都有1股拼勁 。

后來，德爾惠請了周杰倫，喜得龍找了郭富城，金萊克選了王楠、張怡寧 找代言人的初衷還是增進(jìn)銷售。由于各個運(yùn)動品牌的產(chǎn)品差異不大，所以品牌商希望通過提升知名度來增加出貨量。

提起2012年之前的那段時期，多位行業(yè)人士都感嘆 那時候賺錢太輕松了，開店就賺錢 。

孫佩東曾在安踏工作10年，主要負(fù)責(zé)北區(qū)的零售業(yè)務(wù)。他記得2005年北京通惠河附近有1家專賣店，商品1半是從安踏進(jìn)的貨、1半是貼牌貨， 這樣1個假店的生意都非常好，每一年收入上百萬 。

與時尚休閑行業(yè)相比，體育用品行業(yè)的銷售模式更原始，企業(yè)的日子也相對更舒服。

2012年之前，晉江系運(yùn)動品牌的定位是 品牌批發(fā)公司 ，也就是說除塑造品牌以外，它們通過定貨會向經(jīng)銷商展現(xiàn)商品，再根據(jù)定單生產(chǎn)商品，最后將商品交到經(jīng)銷商手里，就算銷售完成。至于貨賣很多還是少、如何賣，它們都不需理睬。

這個階段，體育用品企業(yè)比拼的是品牌知名度和發(fā)展經(jīng)銷商、鋪渠道的速度。

2004年李寧上市后，安踏、特步、361度()分別于2007年、2008年、2009年上市。雖然鴻星爾克、匹克、喜得龍也遇上了上市潮，但上市后因事跡不佳等問題而接連退市，德爾惠、金萊克等其他品牌則因本身緣由無緣資本市場。

根據(jù)歐睿國際統(tǒng)計，2008年中國體育用品的行業(yè)范圍已到達(dá)1039億元。此時，除李寧的市場份額到達(dá)9.0%明顯領(lǐng)先外，國內(nèi)其他運(yùn)動品牌差距不大，安踏、特步、361度的市場份額分別是5.8%、4%和3.7%。

2008北京奧運(yùn)會讓每一個人都對市場非常樂觀，誰也不曾想到正是這份信心為危機(jī)埋下了隱患。

李寧衰落與安踏突起

李冠儀在擔(dān)負(fù)特步CEO前，曾在阿迪達(dá)斯(中國)有限公司工作過10年，離開前的職位是大中華區(qū)副總裁。在她看來，中國市場的所有運(yùn)動品牌都遭受了北京奧運(yùn)會后的庫存危機(jī)，只是當(dāng)時國際品牌更關(guān)注終端，每周乃至每天都會拿到代理商的銷售數(shù)據(jù)，所以2008年底就意想到市場變了(預(yù)期定貨量和終端實際銷量不符)，因而迅速反應(yīng)、做出調(diào)劑，兩年后走出增長低谷。而2008年⑵011年國內(nèi)企業(yè)還處于渠道擴(kuò)大期，再加上對零售終端缺少關(guān)注，因此直到2012年才意想到庫存問題的嚴(yán)重性。

這場危機(jī)源于1個預(yù)期 奧運(yùn)會影響下，體育用品的銷量1定大增。至于銷量究竟會到達(dá)多少，幾近所有企業(yè)都給出了太高的期望，有些企業(yè)的庫銷比(庫存數(shù)量和銷售數(shù)量的比率)1度到達(dá)10以上，而3⑸才是正常范圍。

那段時間貨在倉庫里是不動的，沒有老貨與新貨的流轉(zhuǎn)，這是之前從未有過的情況。 孫佩東說。

本土公司受沖擊最大的是領(lǐng)軍者李寧。2009年，李寧的營收超過阿迪達(dá)斯在中國市場的收入，到達(dá)84億元。但是從2011年開始，李寧的事跡1路下滑，直至2015年才開始扭虧為盈。正是在這個進(jìn)程中，安踏超出李寧，成為中國第1運(yùn)動品牌。目前，安踏的營收是李寧的1倍左右，市值是7倍左右。

對李寧，行業(yè)共鳴是公司內(nèi)部出現(xiàn)了問題， 自己的左腳絆了右腳 ，庫存危機(jī)只是導(dǎo)火索。2010年⑵011年的品牌換標(biāo)、商品提價、渠道變革和2012年、2015年的管理團(tuán)隊更替，讓曾的中國第1運(yùn)動品牌顯現(xiàn)頹勢。1位李寧前員工感嘆說： 這就是李寧，要換作是其他企業(yè)，估計早死了。

2011年，安踏實現(xiàn)營收89.10億元。孫佩東記得當(dāng)年年底在昆明開年會時，公司為下1年設(shè)定的目標(biāo)是 沖擊百億 。根據(jù)以往事跡，這是1個可以輕松完成的目標(biāo)，但直至2015年這個目標(biāo)才實現(xiàn)。

2012年安踏的營收和凈利潤出現(xiàn)了上市以來的首次下滑，2013年下滑延續(xù)，2014年事跡好轉(zhuǎn)，重拾增勢。

這期間，安踏率先完成了由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉(zhuǎn)型。李冠儀告知： 安踏跟了1個好教練，提早領(lǐng)悟到 要賺可延續(xù)性的錢 的道理，所以走在了其他本土企業(yè)前面。 2007年⑵009年，安踏在為阿迪達(dá)斯做代理商的進(jìn)程中，切實地理解了國際品牌科學(xué)管理品牌、渠道的方法。

另外，丁世忠還曾向百麗、達(dá)芙妮等企業(yè)討教零售變革的經(jīng)驗。他感嘆說： 1種是貨賣到經(jīng)銷商就算銷售，1種是貨賣到消費者才算銷售，二者差別太大了。

對安踏零售轉(zhuǎn)型的成功，丁世忠總結(jié)了以下4點：1是信息化，通過ERP系統(tǒng)、SAP軟件，實現(xiàn)全國大部份安踏專賣店的信息統(tǒng)1;2是由過去的加盟商定貨改成單店定貨;3是把零售標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到全國每家店;4是回歸創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，帶著高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推行，了解終真?zhèn)€各種問題。

對第4點，孫佩東深有體會： 跟安踏高管巡店是種折磨，他們每天可以走34萬步。

經(jīng)過2012年、2013年的轉(zhuǎn)型調(diào)劑，安踏走通了零售轉(zhuǎn)型這條路，2014年實現(xiàn)凈利潤17.00億元，同比增長29.32%。同年特步、361度的凈利潤分別只有4.78億元和3.98億元，李寧則虧損7.81億元，差距就此拉開。

2008年安踏的營收是李寧的69%，2016年是李寧的1.66倍;2008年安踏與精細(xì)的制作特步的營收之差是17億元，2016年這1數(shù)字已擴(kuò)大至79億元。

當(dāng)被問到其他企業(yè)為何不效仿安踏的轉(zhuǎn)型路徑時，1位曾前后在阿迪達(dá)斯、李寧、安踏工作過的行業(yè)人士對說： 這就像1個班里有人考上了哈佛，其他同學(xué)知道了這個人的學(xué)習(xí)方法也不1定能考上哈佛。

為什么只有安踏轉(zhuǎn)型成功

2013年2月25日，丁世忠發(fā)微博表示： 閉著眼睛都掙錢的時期結(jié)束了，深耕時期來臨了，笑到最后拼的是實力、拼的是團(tuán)隊、拼的是觀念、拼的是管理。 惋惜這句話沒有及時警省其他晉江企業(yè)，位列其后的特步也是到了2015年才開始轉(zhuǎn)型。

零售轉(zhuǎn)型就好像1道通關(guān)卡，拿到后可以起跑，拿不到即便加速也只能行走。

零售轉(zhuǎn)型到底有多難?為了下降庫存和控制打折幅度，安踏曾1方面主動下降定單數(shù)量，1方面將部份定貨制改成配貨制，也就是根據(jù)前端經(jīng)銷商、零售商的銷量來安排生產(chǎn)，這要求供應(yīng)鏈具有快速反應(yīng)能力。另外，精細(xì)化管理也是1個很大的挑戰(zhàn)。晉江企業(yè)之前其實不關(guān)注貨賣給消費者的進(jìn)程，現(xiàn)在則要管理組貨、店鋪擺設(shè)、坪效(每坪店面實現(xiàn)的營業(yè)額，1坪是3.3平方米)等1系列問題。

李冠儀對此深有體會。加入特步3年，她的工作內(nèi)容是主導(dǎo)零售轉(zhuǎn)型、品牌重塑和體系化管理。她說： 轉(zhuǎn)型和跑步1樣，前3千米是最難的。要通過抓主要矛盾來解決1個個問題，然后再不斷驗證、調(diào)劑，時間長了就會演化成企業(yè)之間能力、實力的差距。

1些企而是缺少真正可以帶動全公司事跡的爆款產(chǎn)品業(yè)不但沒有著手零售變革，反而犯了戰(zhàn)略性毛病。鴻星爾克的1位高管告知，2012年那段時期，鴻星爾克、貴人鳥等企業(yè)提出向生活休閑衣飾轉(zhuǎn)型，該品類的業(yè)務(wù)比例1度到達(dá)50%以上，但是快時尚行業(yè)的競爭更加殘暴，從而加重了企業(yè)的庫存、現(xiàn)金流危機(jī)。

晉江運(yùn)動品牌企業(yè)中的家族化現(xiàn)象至今普遍，安踏最早開始職業(yè)化，這是它與其他企業(yè)拉開差距的1個重要緣由。

2003年加入安踏前，吳永華曾前后在福州鞋城華盛鞋行、福州永大貿(mào)易有限公司擔(dān)負(fù)總經(jīng)理，丁世忠看重了他的銷售、營銷管理能力，約請他加入安踏。在安踏10幾年，吳永華的職位從銷售管理中心總監(jiān)、總裁助理1路提升到如今的履行董事兼銷售總裁。

2008年加入安踏前，鄭捷在阿迪達(dá)斯(中國)有限公司工作過8年，最高職位是總經(jīng)理，曾是李冠儀的上司。如今，他是安踏的履行董事兼品牌總裁，主要負(fù)責(zé)品牌及產(chǎn)品管理。

1位在安踏工作過量年的行業(yè)人士告知： 吳永華對安踏的貢獻(xiàn)是在銷售管理上，鄭捷則讓安踏視野更廣、更有修養(yǎng)。

成功零售轉(zhuǎn)型的安踏，已開啟了多品牌戰(zhàn)略。目前除安踏主品牌外，它旗下還有斐樂(FILA)、迪桑特(DESCENTE)等多個品牌。多位行業(yè)高管對表示，買品牌不難，品牌運(yùn)營、整合是真實的挑戰(zhàn)，安踏也是在摸索幾年后才把斐樂做出事跡?，F(xiàn)在，國內(nèi)其他體育用品企業(yè)在這方面還沒有明顯動作。

體育用品行業(yè)的馬太效應(yīng)一樣延伸到了線上。根據(jù)歐睿國際統(tǒng)計，2016年互聯(lián)在運(yùn)動裝品類的滲透率為22.5%。李冠儀表示，線上線下考驗的都是企業(yè)綜合實力，目前運(yùn)動品牌線上、線下的事跡排名基本1致。

優(yōu)越劣汰的另外一面是，德爾惠、喜得龍、金萊克、美克等相繼倒閉。

能否撼動耐克阿迪

歐睿國際預(yù)計，2021年中國體育用品市場范圍將到達(dá)2696億元，比2017年的范圍增長近3成。行業(yè)范圍的擴(kuò)大為企業(yè)發(fā)展帶來了想象力，但是每家企業(yè)都有看得見的天花板。

對安踏與李寧，行業(yè)內(nèi)評價李寧的品牌價值仍然大于安踏，李寧的短板在于本身履行力。但即便在中國市場，安踏與李寧都不是真實的主角。最近10幾年來，耐克、阿迪達(dá)斯在中國的市場份額1直穩(wěn)步增加，2008年二者的份額之和是29.2%，2016年已到達(dá)38.8%。

所有受訪人士都表示產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新是頭部企業(yè)競爭的關(guān)鍵，而這點乃至可追溯到國家之間在基礎(chǔ)科學(xué)研究系深圳市嬡秀舒體衣飾有限公司旗下品牌方面的差距。耐克、阿迪達(dá)斯的研發(fā)實驗室有數(shù)10年的歷史，早已積累了海量運(yùn)動數(shù)據(jù)，而且研發(fā)投入在延續(xù)增加。相比之下，即便安踏、李寧這樣的領(lǐng)軍中國企業(yè)也是近幾年才重視研發(fā)。在人體工程學(xué)、仿生學(xué)、材料科學(xué)等方面，中國企業(yè)與歐美企業(yè)存在明顯差距，光是找到適合的研發(fā)人材就是1個不小的挑戰(zhàn)。

安德瑪(UnerArmour)、亞瑟士(Asics)等國際細(xì)分品牌的興起，讓第2梯隊的國產(chǎn)運(yùn)動品牌看到了新機(jī)會。這兩個品牌進(jìn)入中國市場的時間不長，2016年在美國的市場份額分別是5.4%和0.9%。安德瑪是從健身房走出來的品牌，開創(chuàng)人是美國的1位橄欖球運(yùn)動員，主打緊身衣等運(yùn)動設(shè)備。亞瑟士是日本人鬼冢8喜郎創(chuàng)建的運(yùn)動品牌，具有多項跑鞋專利，是眾多馬拉松跑者的選擇。

對體育用品，消費者有著天然的品牌意識。只要價格可以接受，就會選擇高真?zhèn)€國際品牌。李冠儀認(rèn)為，國際品牌下沉到34線城市要比國產(chǎn)品牌上升到12線城市容易很多，畢竟 消費者的心智在1定程度上不可逆 。未來的競爭必將更加劇烈，國產(chǎn)運(yùn)動品牌需要在品牌定位、核心競爭力上下更多工夫。

目前，國產(chǎn)運(yùn)動品牌在3線以下城市短兵相接，喬丹是其中比較特別的1個。雖然這些年飽受商標(biāo)爭議、官司不斷，銷售模式也還以品牌批發(fā)為主，但其年銷售收入仍然有約40億元 范圍在特步、361度以后，其他品牌之前。

喬丹的1位高管告知，公司事跡還不錯主要得益于中國市場足夠大?，F(xiàn)在，中國縣級城市的銷售場景仍然是1條步行街上開45個運(yùn)動品牌的專賣店，消費者逛街時乃至都不會看門楣，看哪家的產(chǎn)品好、價格適合、打折還多，基本就買了。目前，西北地區(qū)是喬丹的主要市場。

至于商標(biāo)問題，他表示這是歷史包袱，現(xiàn)在還不知道該如何解決。談到行業(yè)未來，他感嘆說： 幾10億的企業(yè)1下子沒了很正常，這些尾部企業(yè)的問題不是把誰斗下去，而是如何讓自己活下來。

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楊大筠

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